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发布时间:2022-06-28 07:59:34

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米乐体育NBA:零售企业自有品牌战略的组织结构研究

  我国零售企业正在经历一个转型的过程,在全球经济不景气和企业成本高企的大背景下,企业需要寻找新的增长模式自有品牌战略。战略的实施需要组织结构的支撑,本文将从自有品牌部门在组织中的位置和自有品牌部门的组织结构两个层次来论述零售企业发展自有品牌战略时组织结构需要做出的变革。

  中国经济的快速发展和人民消费能力的不断提升,以及跨国零售巨头的大举进入中国市场,使中国零售企业将面对机遇与挑战并存的局面中国经济的快速发展带动了国内消费,以连锁百强为例,连锁百强的销售额从2001年的1620亿元上升到了2011年的1.65万亿元。随着经济形势的变化,零售企业也面对较大的压力,首先是成本持续上升的压力,主要体现在人力成本和租金成本两个方面,2011年零售企业人工费用的涨幅为26%,租金上涨10%,2010年的上涨水平与2011年相当。随着人口红利的消失以及土地、水电价格的上涨,零售业低成本已经成为过去。其次,受物价上涨和对经济前景的不确定性的影响,消费者的消费意愿降低。

  2012年以来,零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至出现负增长。零售企业需要转变经营模式,从以开拓新业态和新市场来提升规模和释放份额的外延扩张,逐步转变为通过新的战略和精细化管理带来销售门店增速的内生增长。自有品牌战略是零售企业获得持续发展的重要途径,据统计,零售企业销售供应商的产品的利润率为5%,而销售自有品牌产品的利润率能够达到15%。在西方发达国家,自有品牌在理论和实践中都得到了长足的发展,已经成为零售企业重要的收入来源。在欧洲自有品牌的销售额平均占到企业销售额的30%。

  我国零售企业发展自有品牌战略还处在初级阶段,在理论方面以论述自有品牌的重要性和以消费者为中心的品牌感知为主;在实际操作中,自有品牌的发展还处在初级阶段,只有部分企业发展了自有品牌,自有品牌销售额只占超市企业年销售额的5%。对于我国零售企业来说,在扩大经营规模的基础上,发展自有品牌战略是提升自身竞争力的有效途径。

  好的战略也需要好的执行才能产生好的效果,零售企业发展自有品牌战略需要组织结构的支撑,企业的组织结构不仅在很大程度上决定了战略目标和政策是如何建立的,而且也决定了企业的资源配置效率。(赵宏贵等,2010)不合理的组织结构增加了内部协调成本、影响组织决策效率和效果,降低资源配置效率,而组织的协调能力和管理流程能力对战略目标的实现具有决定性的作用。能够发展自有品牌战略的零售企业需要具备的条件是需要有一定的规模和实力,而这种成熟的企业也都有自己独特的组织结构和组织文化,零售企业不是要对企业的组织结构进行彻底的改变,而是要在原有的组织结构上进行变革,。但同时也要注意到,经营自有品牌相当于经营一家小的公司,与零售企业原有的业务模式不同,企业需要从产品的策划、原材料采购、制造商的选择、价格、质检、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理,这需要企业对组织结构进行调整,从而达到在不影响原有业务的基础上,更好的发展自有品牌战略。

  发展自有品牌战略的零售企业需要具备的一个条件是要有一定的规模(胡洪力,2006),也就是需要实施连锁化经营,这样才能够达到规模经济,所以对其组织结构的探讨都是建立在“总部——多分店”的结构模式之上的。“总部——多分店”的模式基本可以分为三种:总部控制模式、独立型商店模式和平等型商店模式(伯曼,2011)。自有品牌战略应融入企业的整体发展战略当中,自有品牌部门再组织中的位置决定了其战略意义的重要性。在零售企业“总店——多分店”的模式下,首先要明确自有品牌部门在整体组织结构中位置,根据不同的自有品牌发展战略和现有的组织结构来确定自有品牌部门在组织结构的位置,在此基础上再确定自有品牌部门内部的组织结构。

  发展自有品牌相当于经营一家小型的公司,需要控制从研发到最后销售的全过程,需要一个独立的自有品牌部门来对此进行管理。自有品牌部门在组织结构中的位置决定了自有品牌在企业战略中的重要程度,同时也要考虑到自有品牌部门对原有组织结构的适应。

  职能结构的企业是典型的总部控制模式,总部对采购和运营有大部分的话语权,商品计划和采购、广告、财务控制、营业时间及其他一些任务都集中管理,分店经理只负责保证分店日常运行的正常,并且和总部的政策保持一致。在发展自有品牌战略的初期,自有品牌产品多以日用品等快速消费品为主,可以将自有品牌业务放在采购部门,由采购经理负责,销售方面由各分店的经理负责。当自有品牌产品线丰富以后,需要设置独立的与采购部门平级的自有品牌部门对自有品牌产品的研发、制造、营销等一系列运作进行管理。

  职能型结构的优点是能够使企业责权高度集中,便于纵向管理,但其最大的问题是缺乏有效的横向沟通机制,而且决策堆积于高层,容易造成层级链超载。自有品牌部门的职责不只是对自有品牌进行日常的管理,还要肩负起与各职能部门和分店之间的沟通协调,增加部门间的横向联系。这样不但能够有效地利用组织的资源,还能够避免各部门之间的相互推诿。总部设置的自有品牌职能部门更多的进行对产品的研发和质量等方面的控制,在销售方面各分店的经理拥有更大的自主权,包括产品的摆放和广告宣传等,但是没有定价权。

  对于矩阵型结构的零售企业,可在原有的结构基础上设置单独的自有品牌部门,这种结构适用于有较大规模分店的中等规模零售的零售企业,每个分店设置自有品牌部门,受总部自有品牌部门和分店经理共同领导,负责自有品牌产品的管理。总部的自有品牌部门负责整体自有品牌战略的制定、研发、质量控制、选择制造商等,分店的自有品牌部门主要负责营销及对消费者信息的收集等工作。这种结构能够适应多变复杂的外部环境,更迅速地满足消费者的需求,强调总部对各分店的控制和各分店之间的资源共享。矩阵型结构的缺点是会导致员工面临双重的职权关系,容易产生无所适从感和混乱感,这也意味着要求员工要有良好的人际技能;而且频繁的开会协调沟通会浪费掉大量的时间;不完善的考核奖励制度可能会造成部门之间的利益之争。对于矩阵型结构的零售企业,要解决的是总部集权程度的问题,对于分店的日常运营应给分店经理更多的自主权,总部的作用更多的是制定总体战略和协调资源的分配。

  对于大型的零售集团来说,其业务范围广,拥有不同的零售业态的企业从事不同的零售业务,或者以区域划分,或者以业态分类进行管理,可以采用在集团内部设置独立的自有品牌开发公司,自负盈亏,负责集团的自有品牌产品的研发及内部的推广销售。自有品牌开发公司集中采购,独立核算,从项目确立、市场调研、制造商的选择、产品的投放及跟踪反馈实施全过程管理。这种结构下,首先集团的高层要对发展自有品牌战略有清晰的计划和足够的决心,这样有助于集团内各企业对自有品牌产品的推广有足够的重视程度;其次,自有品牌开发公司需要和集团内部的企业进行广泛的沟通,设计出满足消费者需求的产品,实现集团内部企业间的互利共赢。大商集团在2004年成立了自有品牌开发经营公司,负责集团自有品牌的开发及集团内外的推广销售,从项目确定、市场调研、制造商选择、产品的设计投放、跟踪反馈等方面实行专人负责、专项管理(李艳松,朱哲,2007)。

  自有品牌部门内部的组织结构需要和自有品牌发展的程度相契合,自有品牌产品的品类、数量以及发展规划决定了什么样的组织结构能够更好的对业务进行管理。

  职能型结构是一种最基本的组织结构方式,按照自有品牌产品从研发到销售给消费者的过程,将其划分为一系列的职能部门。将自有品牌部门分为市场、研发、营销策划、质量控制、销售等职能部门。市场部门负责市场调研和对消费者信息的收集和整理;研发部门负责自有品牌产品的设计及开发;营销部门负责自有品牌产品的促销及广告;质检部门负责对所有的自有品牌产品的质量进行检查和控制;销售部门负责选择合适的制造商生产自有品牌产品,并且协调各分店的物流及销售。这种结构使用于自有品牌种类单一的企业,能够实现其职能部门内部的经济规模。

  对于自有品牌产品比较多的企业,可以采用以品类为基础事业部型结构。每个自有品牌品类的事业部有自己的一套职能系统对其产品进行管理。这种结构适用于自有品牌产品比较多且规模较大的企业,不同种类的产品需要根据其特点进行研发及营销,按照品类把自有品牌划分成为不同的事业部能够使其有更大的灵活性,能够更好的适应消费者需求的变化;同时实现了决策的分权化,解决了职能型机构总是将决策推到最高层后才能涉及多部门的问题。但这种结构会在一定程度上造成了资源的重叠,成本较高。

  矩阵型结构是在事业部型结构的基础上,增加自有品牌部门对各事业部职能的管理。在这种结构中,各品类事业部仍然能够对自己的部门进行控制,但通过纵向的职能部门对各品类事业部的职能进行有效的控制,可使部门内部的资源得到更有效的利用,使人力资源等在多种产品线之间得到灵活的共享。管理者需要清晰的协调各品类事业部和职能部门间的权力范围,使职能部门更多担当支持作用。这种结构同样有矩阵型结构的典型缺点,即需要大量的时间频繁的开会协调冲突和对产品进行决策。

  横向型结构是一种按照流程来组织员工的一种组织方式,将纵向型的结构转化为按横向工作流程来组织。与以往工作划分为不同职能部门中狭窄的职务不同,横向型结构的组织强调的是横向贯穿整个组织的核心流程,以为顾客创造价值为目的,将员工按工作团队的形式组织起来。这种结构能够在很大程度上提高组织的灵活性和对顾客需要的反应能力;强调团队工作与合作,将员工的注意力引向为顾客提供价格;以自我管理团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据,充分授权与工作团队;要求形成一种开放式的组织文化,充满合作与信任,并注重持续改善,强调员工的授权与责任。横向型结构使用于比较成熟的职能型自有品牌部门进行变革以提高自身能力和效率,不适用于刚组建的自有品牌部门,同时也要考虑企业整体的组织文化。

  发展自有品牌战略是我国零售企业提升自身竞争力的重要手段,本文的内在逻辑是战略决定结构。根据零售企业发展自有品牌战略的共性要求和自身的特点,需要企业改变组织结构以适应新的战略需求。自有品牌战略对我国的零售企业来说还不是成熟的战略,企业需要在实践中不断探索适合自己的发展模式,本文仅从自有品牌部门在组织中的结构和自有品牌部门内部的组织结构两个层次对企业的组织结构进行了静态的分析,在以后的研究中,还需要从信息控制系统和组织文化等方面在整体上对零售企业发展自有品牌战略后的组织设计进行研究。

  [1] 巴里·伯曼,乔尔·R·埃文斯.零售管理(第11版)[M].北京:中国人民大学出版社,2011.

  [2] 李艳松,朱哲.大商集团自有品牌管理实证研究[J].商场现代化,2007,1.

  [3] 赵宏贵等.零售企业的连锁扩张战略风险因素研究[J].技术经济与管理研究,2010,3.

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