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发布时间:2022-06-27 04:55:25

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米乐体育NBA:零售企业实施自有品牌战略的思考

  1.市场经济条件下,作为社会经济过程的中心环节,零售商应当拥有自己的品牌。市场经济条件下,整个社会经济活动表现为以市场为中心的运行规律,即所有企业(无论是制造商、还是经销商)的生产或经营活动都必须遵循自由竞争、公平竞争的市场准则。以市场为中心从根本上来说也就是以消费者为中心。流通企业作为生产和消费之间的桥梁和纽带,既了解生产的信息又掌握消费需求的动态,零售商和消费者市场最为接近,它完全可以凭借自身优势实施自有品牌战略,把市场主动权控制在自己手里,从而取得更多的利润分配。实施零售商品牌战略,本质上是顺应了新的流通革命的要求,反映了消费通过流通最终诱导、规定生产方向的大趋势。

  2.实施零售商品牌战略,有利于中小型生产企业的发展。我国目前真正能称得上大型制造商的生产企业恐怕不多,约有95%以上的则是中小型制造商。与大型企业相比,为数众多的中小型制造商通常实力薄弱,缺少雄厚的资金和能力大范围地宣传推销其产品并为之提供相应完善的产品售后服务。因此,创名牌往往是它们所力不能及的;同时由于远离消费市场,生产出来的产品由于无法及时适应不断变化的市场需求而缺乏市场竞争力;即便辛辛苦苦地创出了名牌,但由于力量有限,市场假冒势力泛滥,它们往往不能够有效地保护好自己的名牌,在有名牌才有市场的今天,实力薄弱缺少名牌的中小型制造商的发展显得更加艰难。

  实施零售商品牌,由零售商组织这些中小型制造商定牌生产,制造商可以利用零售商直接面向市场更能了解消费需求的优势,适时地调整自己的产品结构,使其产品能够适销对路;同时,利用零售商品牌,制造商可以大大节省用于开发设计品牌、宣传管理品牌等一系列的费用,以便集中精力发挥自己的生产优势,搞好生产管理,降低产品成本,从而提高产品的市场竞争力。

  3.开辟一片市场净土,杜绝假冒伪劣商品。创名牌难,护名牌更难。目前我国市场上的假冒伪劣商品可以说是无孔不入、数量巨大,严重地扰乱了正常的市场秩序,不仅给受到侵害的名牌企业造成了重大的经济损失,同时也损害了广大消费者的利益。为了维护市场的正常秩序,我国政府、工商团体、新闻媒体数年来屡屡发起强大的打假攻势,但每一场攻势都要耗费大量的人力、物力和财力。为了维护本企业的良好声誉,名牌企业奋力反击参与打假,为此也付出了巨大代价。然而,整个打假收效却不尽人意。零售商开发自有品牌,该品牌商品只能在零售商严格控制的销售渠道里出售,商店当然不可能自卖假货砸自己的牌子,因此就从根本上杜绝了假冒品牌现象的出现,品牌质量得到了保证,从而净化了品牌市场环境。

  4.适应新型的经济增长方式。随着自由竞争的进一步发展,垄断竞争成为必然的发展趋向。

  扩大企业规模的经济增长方式主要有一体化增长和多角化增长两种。我国零售企业的大型化发展近几年速度很快,各地新建改建了许多现代化的大型商场和商厦,连锁店经营迅速发展,但这仅仅是规模化发展的一个方面。与制造业的一体化增长尤其是前向一体化增长(生产向经销方向的拓展)相比,零售商的后向一体化增长(销售向生产方向的拓展)的速度和力度还是相差甚远。

  知名度较高的大型零售商完全可以凭借自己的企业形象和丰富的营销经验,开发自有品牌,利用自有品牌的巨大无形资产实现后向一体化的增长,真正实现产、供、销一体化,从而达到更大范围内的扩大企业规模、实现经济增长的目的。

  1.为了应付激烈的市场竞争压力,零售商应当采取自有品牌战略。一般地,零售商的市场竞争压力来源于三个方面:一是直接来自于同行业的相互角逐;二是来自于供货商讨价还价的压力;三是来自于顾客竞争的压力。

  1)零售商开发自有品牌,能有效回避同行业间同档次竞争的残酷。大型商场长期以来在竞争上多采取正面竞争的策略,即定位相似、经营雷同,档次规模相差无几,经营商品大同小异,管理模式如出一辙,你有我有全都有,你占闹市街区,我夺黄金地段;你装修,我改造;你降价,我打折。商场真如战场,短兵相接的恶性抗争结局是残酷的,输家的惨状自不必说,赢家因战也多是伤痕累累。

  明智的选择应是用错位竞争来取代正面竞争,以特色经营回避同档次竞争的残酷。零售商采用自有品牌,则可以此与其它商店经营的商品区别开来(因为品牌也是形成产品差异性的主要因素之一)。零售商也正因为拥有其独一无二的品牌,建立起一道坚强的贸易壁垒,保护自己不受其他冒牌货的侵害。

  2)零售商开发自有品牌,与制造商竞争可以掌握更大范围内的市场主动权。零售商和制造商的竞争,表面看来反映在对供货商品讨价还价的较量上,实际上体现的是双方对市场控制能力的较量。如前所述,采用制造商品牌,更多时候双方的利润分配是向厂家倾斜的;采用零售商品牌,零售商完全可以凭借自身接近市场的营销优势采取恰当的营销策略,把市场主动权牢牢地控制在自己手里,在与制造商的竞争中占据有利位置,获取更多的利润。

  3)零售商开发自有品牌,有利于培养一批忠诚的顾客群。零售商开发自有品牌,树立了特色经营。零售商所面对的顾客群往往是某一特定区域的消费者,中国消费者普遍具有较强的认牌选购的心理。那么零售商如能利用企业自身良好的商誉和自有品牌的特色经营,并采取恰当的营销策略,就能培养出一批自有品牌的忠诚顾客群,从而有效地避免了顾客分流现象的出现。

  2.零售商开发自有品牌,可以获得更高的利润。企业利润来自于投入与产出之间的效果。零售商开发自有品牌,可以通过减少投入增加产出来达到获取更高利润的目的。

  因为零售商直接接触广大消费者,能及时、准确地了解消费者的心理需求,与制造商相比,他们所选的产品项目开发周期短产销不易脱节;而且产品适销对路的可能性较大,开发风险大大降低,所以,总体上产品开发成本较降。零售商直接持牌向厂方进货或订货,节约了中间环节的流通费用。制造商只需按商家的要求集中力量搞好生产即可,生产成本自然会大大下降这意味着零售商从厂家进货的价格大大下降了。零售商的目标顾客群具有区域性的特点,所以在为产品作促销宣传时,只需运用当地媒体就够了,针对性强,非常经济,避免了制造商因目标顾客区域不集中而不得不作撒胡椒面式的盲目宣传所造成的不必要浪费;零售商的购物现场本身就是很好的宣传广告:商店建筑的独特设计,店容店貌的精心装饰,柜台橱窗的艺术布置,琳琅满目的商品摆放,舒适优雅的购物环境无时无刻不在生动地呼唤着过往的行人和顾客,这是制造商所最不能比的促销优势。

  零售商经营自有品牌商品,变原来的被动销售配角为主动销售的主角,商品销售量也会随之增加。在销售成本下降的情况下,商品销量大即意味着利润的增加。

  3.实施零售商自有品牌战略,有利于提高零售企业的经营管理水平。实施自有品牌战略,首先,要求零售企业的经营者要革新经营观念以主动营销取代传统的被动零售;其次,要求零售企业必须造就和培养一批高素质的经营管理人才,因为此时的零售商不仅只销售商品,还要负责做好产品开发设计、品牌管理、生产与质量检验、促销宣传等一系列复杂的整体营销工作。

  商品品牌是商品质量和企业形象的市场表现,是企业信誉的标志。零售企业的全体员工必须积极努力工作,竭尽全力提高经营管理水平和服务水平,以保证质量为核心,共同维护零售企业自有品牌的信誉。

  实施零售商品牌战略固然重要,但并不是所有的零售商都可实施自有品牌,也并不是所有的商品都适宜采用零售商品牌。通过对西方国家近30年零售商品牌战略发展的实践总结,我们可以得出如下结论:

  1.实施零售商品牌战略,首先要求零售商要有相当的规模和足够的实力。实施零售商品牌战略是一项十分复杂的技术系统工程,作为零售商不仅要负责品牌的开发设计与管理、进行市场调研和产品项目的选定,还要自行组织生产或委托厂家定牌加工生产、确定商品价格和商品的市场促销策略,没有足够实力的中小型零售商是无力承担所有这些工作的。所谓相当规模是指零售商的经营面积、经营项目和销售量要达到一定的规模,只有具备相当的规模,才能体现出规模的经济意义。采用单一品牌战略的马狮百货公司是目前英国最大的零售商,仅在英国就拥有260家连锁分店,总营业面积达60万平方米,在加拿大还拥有控股书店200余家,另有7家分布于其他国家。西尔斯罗巴克公司是美国名列前茅的大零售商,约有90%以上的商品采用自有品牌,800多家商场分布全美各州,年营业额高达300亿美元之多。

  2.实施零售商品牌战略,要求零售商具有良好的商誉。优质的商品和完善的服务能给企业赢得良好的商誉,良好的商誉是培育自有品牌的价值内涵中最主要的一部分。如果某零售商在消费者心目中树立起良好的企业形象,具有相当高的商誉,那么该企业创立的自有品牌从其诞生之日起就具备了名牌的许多特征,极易被广大消费者认可和接受。

  3.实施零售商品牌战略,要选择恰当的商品项目。并非所有商品都适宜采用零售商品牌,应当选择最能突出零售商营销优势的商品项目。(1)时尚化商品。如服装、鞋帽、首饰类等,可以利用零售商最接近消费者、了解时尚、渠道短等优势把该类商品迅速送达市场,使顾客产生一种新潮、流行的感觉;(2)科技含量不高的非专业性产品。碍于自身的技术形象劣势,零售商难以在高科技产品方面与制造商竞争。科技含量不高的非专业性产品具有大众化和购买频率高的特点,同类商品之间的内在质量差别不大,品牌的差异性表现突出,零售商可以凭借自身良好的商誉培养品牌忠诚;(3)售后服务程度高的商品。零售商可以近距离及时地提供必要的售后服务;(4)保鲜、保质要求程度高的商品。如食品、蔬菜、水产及其它保质类商品,零售商以良好的商誉做保证,利用渠道短的优势及时地把货真价实的商品提供给广大的消费者。

  自改革开放搞活流通以来,我国零售业取得了长足的进步,为实施零售商品牌战略提供了诸多有利的条件,但由于种种原因,同时也存在一些障碍因素。

  1.零售企业的规模化发展较快。改革十多年来,我国零售业的发展规模不断壮大。年销售额上10亿元的大型零售企业由1992年的两家增加到1995年的21家,据粗略统计,近五年新建改建的大型零售企业数量相当于前40年的总和,目前还在以每年30%的高速增长着。我国零售业也已走上集团化和连锁化的发展道路,截止98年6月底,全国共有各类连锁企业约1200多家,店铺数超过15000个。这种规模化发展的趋势对于实施零售商品牌战略将是十分有利的。

  2.许多大型零售商具有良好的商誉。经历了十多年的激烈竞争之后,市场上涌现出一批颇具知名度的大店、名店,这些大店、名店以其优质的商品和完善的服务在消费者心目中树立起良好的企业形象。有相当一批零售商不仅在当地家喻户晓,而且在全国也有较高的知名度。例如:北京的王府井百货大楼、西单商场、上海的九百、华联、西安民生等几十年甚至上百年的老店以其丰富的销售经验、特色经营闻名全国,新兴的燕莎、赛特、联华等也因其崭新的现代化商貌吸引着来自四面八方的宾客。良好的商誉就是它们开发和采用自有品牌战略最宝贵的无形财富。

  3.零售商具有制造商所无法比拟的营销优势。与制造商相比,零售商至少具备两方面的营销优势:一是能及时准确地把握市场需求动态。作为连接生产和消费的桥梁和纽带,零售商直接和消费者打交道,熟悉消费者的心理,能够及时准确地把握瞬息万变的市场需求,以便开发出适销对路的商品。而制造商则只能更多地依赖中间商的信息反馈来大致了解消费者的需求;二是零售商在促销方面的优势,零售商的顾客群目标明确且地域较为集中,所以宣传促销的针对性较强,促销费用经济;零售商的购物环境对消费者的促销影响是制造商所最不能比的。

  4.众多中小型制造商的窘境为零售商开发自有品牌提供了绝好的机会。目前我国生产企业,无论是公有的、还是私营的,经营状况普遍不景气,尤其是众多实力薄弱的中小型生产企业由于盲目闯市场不了解市场需求而导致产品销售困难,不灵,有时即便产品售出去了,由于竞争激烈使得资金也难顺利回笼。零售商若能依据自身的营销优势采用自有品牌,组织或委托厂家定牌生产,送来的订单对于身处窘境的中小型制造商来说是求之不得的,而作为零售商则可以据此从容地挑选合适的制造商作为自己的业务伙伴。

  5.几乎空白的中间商品牌市场上,零售商开发自有品牌不会遭遇直接来自于同行业的品牌竞争。目前我国品牌市场上,除了极少数的老字号(如:同仁堂、张小泉、永安等)和屈指可数的新兴商店(如开开、恒源祥、联华、燕莎、赛特等)拥有自己的品牌之外,零售商品牌市场几乎空白。若能率先实施自有品牌,则既可抢先占领品牌市场的一席之地以培养自己的忠诚顾客群,又可避免直接来自于同行业的激烈竞争。(未完待续)

  通过以上分析,可以看到发展零售商品牌战略具备诸多有利的条件,但目前我国实行自有品牌战略的零售商为何少之又少呢牽究其原因,除了受传统的经营观念限制外,很显然还客观地存在其它方面的障碍因素。

  固有的营销观念是制约零售商自有品牌兴起的深层原因。传统的计划经济体制下,市场主动权只能被控制在生产者手中,零售企业只能被动地经营制造商品牌的商品;市场经济条件下,商业领域是典型的垄断竞争行业,为了和生产企业公平竞争,零售商应当争取掌握市场主动权,实施自有品牌战略是争取市场主动权的最重要途径之一,因为最高层次的商业竞争是品牌和企业形象的竞争。而众多零售商没能及时更新经营观念,还依然频繁使用诸如降价处理、打折优惠、巨奖销售、店面装饰等低层次竞争手段来推销制造商品牌商品,白白放弃掉应得的市场主动权。

  虽然近年来我国各地新建改建了不少大型商场,连锁化和集团化也得到了长足的进步,但是与国外相比还远未达到应有的规模经济要求。1993年我国50家最大的零售商的销售总额仅为499亿元人民币,而与此同时排名全美第二的西尔斯公司的销售额为508亿美元(以1:8的比例,折合人民币4032亿元),此时我国最大的零售商上海一百的销售额仅为23.49亿元人民币,只相当于西尔斯公司的1/181。国外的连锁超

  市营业面积多在1000平方米~2300平方米,经营品种也多在10000种左右,美国最大的超市集团喜互惠(Safeway)在国内外共有3000多家连锁分店。而中国的连锁店大型的也不过只平均拥有几十家,全国最大的超市连锁公司上海华联超市只拥有124家连锁分店,共计经营商品19大类、5000多个品种,销售额10多亿元。形成不了规模就无法实现其规模经济优势,没有规模经济的支撑,怎么能从市场上托起自有品牌?

  实施自有品牌战略,要求零售企业的经营管理者不仅要懂得一般的零售经营管理知识,还要精通品牌营销的业务知识。长期以来,我国零售行业多是单一的劳动密集型组织,与其它行业相比,企业经营管理者队伍专业单一、学历低、理论水平不高的现象表现突出。以商业发达的上海市为例,全市国有商业系统中,具有大专以上文化层次的职工仅占5.5%,其中本科生不到1%,研究生不足0.55%。

  零售商品牌战略是一项复杂的技术系统工程,其中新产品开发、全面质量管理、品牌宣传与管理等对技术要求较高,马狮的决策者一开始就把技术投资成本纳入了整个商业经营成本中,而在我们身边,商人仍局限于一手买一手卖的交易方式,零售企业仍是单一的劳动密集型组织形式。技术力量薄弱,商业现代化程度不高,无法收集详实的数据用以进行全面分析和科学决策,管理者大多属于传统型和经验型人才,缺乏品牌营销的管理经验。

  今天,绝大多数的制造商已树立起了品牌观念,人们能见到的各大类商品中都有一个或几个制造商名牌在市场上占据主导地位,拥有自己的忠诚的消费者群体。资金实力上均无明显优势可言,品牌营销经验缺乏的零售商要想从制造商已牢牢控制了多年的地盘上分羹一杯,其难度可想而知。

  由于现行的产权关系和企业家制度存在一定的缺陷,使得许多零售企业的经营者总想在自己任期内以较快的速度较少的投入取得象样的业绩,以便在升迁、报酬等方面能有所收获;对费时费力见效慢但对企业长远发展有积极作用的经营战略则无暇或根本无意顾及。短期经营行为的过度垦垡势必会不利于零售商自有品牌战略的开发。

  虽然1993年我国制订的《中华人民共和国商标法》开始接受服务商标的注册申请,为零售商实施自有品牌战略提供了法律上的保证,但此项法规毕竟粗糙,没有更进一步的实施细则。除了上海市政府1996年决定把重点开发50个中间商品牌作为1997年上海商业的十大任务之一的政策之外,国家和各地政府缺乏相应的政策鼓励和支持零售商品牌战略的发展。而受传统的经营机制的影响,特别是受到地方保护主义和部门狭隘利益的影响,中国大市场仍然是由条条块块分割封锁的小市场拼凑而成的,零售企业往往只能在原有的同一区域内、同一行业里、同一行政隶属关系下封闭发展。因此,零售业的发展规模受到了很大的限制,致使零售商品牌战略的发展也受到了很大的影响。

  零售商自有品牌战略的实施,涉及到企业的各项管理环节和全部经营流程,是一项极其复杂的系统工程。依据国外一些成功企业的经验,外抓营销和内抓管理是创造企业品牌形象的主线。所以选择和确定零售商品牌战略的基本思路就是:

  就其本质而言,品牌是代表特定商品(服务)或企业的一种综合象征。这就意味着,品牌首先是和企业的市场经营活动结合在一起的,品牌战略的具体任务和要求,要通过市场营销职能的有效努力才能加以实现。因此零售商首先要进行有效的市场调研,选择品牌市场定位,科学地制定品牌营销战略;其次还要建立包括产品、价格、渠道、促销等的品牌营销组合策略系统,以保证品牌战略的有效实施。

  品牌形象是企业素质的综合体现,尤其是对于零售商来说,它更是企业形象的集中反映。没有严格的质量管理、强有力的企业文化和高素质的人力资源体系保证,市场营销职能就不能真正发挥主导作用,品牌战略也就不能持续有效地贯彻下去。

  如前所述,实施自有商品牌战略要求零售商要具有相当的规模,而国有大商场长期以来一直是以单体店的形式单兵作战的。进入90年代以来,一浪高过一浪的价格战,标志着商业已进入了微利时代,降价就成为商家获利乃至生存的根本保证。但单体店的人员成本、进货成本、销售成本非但无法降低,且呈上升之势。因为所有这些均无规模优势可以享受或利用,单体经营的零售商即便单体营业面积再大,也很难达到应有的规模效应。具有良好商誉的大型零售商,应积极通过兼并、收购、无形资产和有形资产的参股控股、租赁托管等方式联合其它零售商组成分布合理、连锁经营的零售商业集团,达到扩大企业经营规模的目的。

  制造商的产出多是实物形态的有形产品,而且所生产的产品批量大、品种少、专业性突出、产品形象较为统一,所以制造商多是以其产品形象为重点发展企业品牌战略的。零售商经营的商品种类繁多,各类商品批量不大,商品形象不便统一,所以零售商品牌战略所追求的不应当是某种商品的形象,而应当是代表企业整体形象的商号、商徽的高知名度、美誉度以及市场份额。零售商应当推行的是以树立企业形象为重点的自有品牌战略。

  第一种:单一品牌战略。即零售商经营的所有商品都采用同一种自有品牌,不使用制造商品牌。英国马狮百货集团采用的就是单一的品牌牗圣米高牘战略。

  第二种:双重品牌战略。同一种商品,既采用制造商品牌,也采用零售商品牌。这样既能宣传商家形象,也能宣传厂家的知名度,很好地兼顾到产销双方的利益。双重品牌往往有主品牌和副品牌之分。

  第三种:混合品牌战略。即零售商经营的部分商品采用制造商品牌,部分商品采用自有品牌。一般地,制造商优势大的商品采用制造商品牌,制造商优势不突出的商品采用的自有品牌。

  鉴于当前的实际条件,后两种战略是零售商的首要选择,第一种则是将来实力充足时的追求目标。

  从竞争的角度分析,企业品牌战略是以竞争为导向的差别化经营战略。企业市场竞争战略可分为三种基本类型:成本领先战略、产品差别战略和目标集中战略实行成本领先战略,需要企业拥有比其它竞争者更大的采购规模和分销规模,以争取更为低廉的进货成本和更少的销售成本,使其全部成本降到行业最低水平;采用产品差别战略,重点是要向市场提供独特的产品,树立起不一样就是不一样的品牌形象,使用得当不仅可以降低目标市场对产品价格的敏感程度,有效抵消竞争对手的成本领先优势,而且能在顾客心目中建立起更高的品牌信任感,为竞争者设置较高的市场进入障碍;目标市场战略是指企业全力以赴地在某个范围不大的市场上潜心经营。

  大型企业应力求能在更大的市场范围内树立名牌形象,以充分发挥其规模优势,他们的目标主要是成为市场领导者。我国大型零售商目前比较适合采取产品差别战略和成本领先战略。

  明确了本企业品牌在市场竞争中的地位后,就要制定具体的品牌营销组合策略去满足目标市场。所谓品牌营销组合策略指的是零售商制定自有品牌的产品、价格、渠道、促销等策略的综合协调的运用。

  (1)产品策略。产品整体概念涵盖物质产品、附加产品和核心产品三部分。物质产品指的是产品的物质形态;附加产品指的购买者取得物质产品时附带获得的由企业提供的利益和服务的总和;核心产品则指的是购买者在交易中所得到的需要满足程度。这就意味着,商业企业应当根据目标市场的需求,不仅要提供适销对路、质优物美、特色鲜明的商品,而且要向购买者提供令人满意的售前、售中和售后服务。

  (2)定价策略。企业能否制定正确的价格决策,是事关能否扩大销售、增加利润和提高占有率的大事,尤其是零售商提供给市场的最终价格直接影响着竞争效果,也影响着营销组合的其它因素。在垄断竞争条件下,消费者的差异性心理表现突出,零售商为了增强自己在竞争中地位,增强对购买决策的影响,应当突出其产品的差异性。从定价的角度看,零售商应当制定与竞争对手不同的价格,并结合恰当的产品设计和广告促销等活动使消费者心理上认为产品有差异而乐意接受此定价方式。

  (3)分销渠道策略。零售商必须采取严格的管理措施使自有品牌商品只能在自己店里或特许店里销售,以确保销售渠道洁净;选择宽而短的渠道策略充分利用分布广泛的连锁分店、网上销售、邮售等众多的销售渠道,删除不必要的其它中转环节,采取尽可能短的渠道,保证使消费者及时方便地购买到称心如意的商品。

  (4)促销组合策略。零售商面对的最终消费者具有差异性、情感性、非专家型购买等特点,企业的促销对消费者的影响是可想而知的。促销组合是指广告、人员推销、公关宣传、营业推广等四种促销方法的综合运用,以发挥其整体的促销作用。与制造商注重大范围的广告促销不同,零售商依据自身的经营特点和资金条件,在加强具有针对性的地域型广告宣传的同时,应更加重视其它三种促销方法的运用。

  品牌是企业综合素质的反映,实施零售商品牌战略必须依托于完善的企业内部管理。在实施零售商品牌战略的过程中,质量管理、企业文化和人力资源管理构成了内部管理的三大基础环节。

  (1)质量管理。零售商向市场提供的是一种由外购的基本产品(物质形态的产品)和自制的附加产品(销售服务)组合而成的整体产品。基本产品没有质量保证,销售服务的所谓质量只会被顾客视为骗术;附加产品没有质的要求、量的规定,基本产品的质量便无法充分体现。需要特别说明的是:构建品牌战略的质量管理体系,不能只是简单地理解为设立一个对工作负责的质量管理部门,选派一批有责任心的质量检查人员,发展一套行之有效的质量制度。实施自有品牌战略所需的全面质量管理,不仅包括全方位的质量控制,还必须建立全员性的质量保证系统。

  (2)企业文化。实施零售商品牌战略,需要强有力的优秀企业文化做保证。企业文化能形成某种明显的氛围、特别的环境,并潜移默化地渗透和影响企业每个成员的信念和行为。通过共同的价值观、企业作风、企业制度等因素,把品牌管理的工作要求、岗位责任内化为企业、员工自觉的行为的行动指南,品牌战略才能长期地贯彻下去。

  (3)人力资源管理。现代管理讲究以人为本,严格选拔人才、积极培养员工、科学使用人才,是人力资源管理的三大要素。

  随着市场经济的进一步发展,我国流通领域的完全开放是迟早的必然,洋店的进入必将会使原本疲软的零售市场的竞争更趋白热化。我国零售商尤其是有实力的大店、名店和老字号应当高瞻远瞩,突破传统经营观念的束缚,充分利用自身良好的企业形象这一无形资产,实施自有品牌战略,在未来的市场竞争中立于不败之地。

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